在《中国折扣店发展论坛》上，fudi会员商店创始人王兴水做了精彩分享，会上，他表示fudi作为一家仓储会员店品牌，我们都会坚持三个毫不动摇：一是坚持会员第一原则、二是坚持大包装销售、三是坚持高规格选址。此外，他还认为，商品、运营、电商共同组成仓储会员店模型的三支柱。
以下是王兴水的演讲全文(经联商网编辑)：
尊敬的各位来宾、朋友们：
大家上午好！我是fudi会员商店的创始人王兴水。
首先，感谢庞总邀请我参加中国超市周的这个“折扣店发展论坛”。非常荣幸有这个机会跟大家做一个比较深度的交流。主办方给我们50分钟，我个人可能讲不了那么久，因为在坐的各位也都是商超行业的老板们、企业家、高管、同行，但是我想更多的是能有一个跟大家一起交流的机会。
开场要说的是，联商还是中国最专业的行业媒体，因为把我们仓储会员店归于折扣店模型的一种。其实除了主打“穷人超市”的以德国Aldi和Lidl为代表的硬折扣模型，就是我们会员制商店为代表的大型仓储会员店模型。其实我们跟硬折扣模型虽然长相不同，但内在却有很多高度一致的地方：比如核心都是通过压缩毛利来回馈消费者或者会员。
我想，无论是现在还是将来，fudi作为一家仓储会员店品牌，我们都会坚持三个毫不动摇：一是坚持会员第一原则、二是坚持大包装销售、三是坚持高规格选址。
第一、坚持会员第一原则，就是仓储会员店的核心就是会员。一切为了会员，一切围绕会员，一切决策源于会员，可以说是言必称会员。我们不仅要积极与会员沟通，更要深入调研会员的需求，形成服务会员的理念。这种有限服务的特征，决定了会员店完全不同于普通商超的管理特征。
所有不收会员费的门店不能真的叫做会员店。因为会员店的核心就是坚定地站在会员的这一边，在全球范围内替会员甄选优质的商品。而收取会员费则是仓储会员店的盈利核心，不然会员店又会陷入与原有大卖场竞争力不足同样的泥潭。
第二、坚持大包装销售。这一点看似与中国单位家庭的人口数下降相违背。可是有趣的是，在过去30年，日本也发生高度类似的老龄化和少子化，而伴随这个过程的恰恰是日本Costco在日本本土持续的扩张和成功。而且在包装上，Costco在日本毫不妥协，始终坚持大包装，有些包装甚至比美国本土还要大，依然非常成功。因为大包装不仅有助于提高商品周转率，还能通过大规模采购把节省下来的成本直接返还给会员，实现真正的“低毛利、高通量”的正循环。
第三、坚持高规格选址。我们在过去的中国仓储会员店的探索过程中，真真实实地发现，只有层高8米以上、面积超过15000方、以及800个以上停车位，这样比较稀缺的选址模型才适合仓储会员店的高规格选址。因为没有足够的层高，仓储的特点就不存在；没有足够的面积，就无法呈现完整的精选SKU大包装商品；没有足够的车位就会直接影响大量会员进店的意愿，从而直接影响营收。所以这三个要素，缺一不可。
所以，会员第一、大包装销售、高规格选址，这三条都将是我们毫不动摇会坚守的原则。
然后，我要讲的是，今天仓储会员店模型的三支柱是由商品、运营、电商组成的。
首先，商品力是核心。其实，商品的能力背后是团队的能力，而团队的能力背后是组织的能力。没有强大的组织力培养和产生源源不断的人才，就不可能有国际一流的商品呈现。就像Costco绝大多数的门店总经理都是从基层的叉车司机开始培养，无论是今天Costco亚太区总裁张嗣汉、还是Costco全球CEO罗恩，加入Costco或者说加入零售业的第一份工作都是叉车司机。未来我们的人才建设，也要围绕和珍视每一位基层员工开始。只有强大的组织能力做保障，才有零售企业的百年基业长青。
未来，fudi的自有品牌、独家、首发、定制的产品会越来越多，此消彼长的是大陆货、通货将逐渐地从会员店中出局。2025年，我们会把自有品牌上升到整个公司的战略层面，我作为一把手也会亲自关注自有品牌的商品。从一款矿泉水开始，从选水源地、到选国标、到选瓶型，我们都要严格要求自己。从一款低温牛奶开始，从杀菌方式、到是否有机、是否是A2酪蛋白、到具体蛋白含量是多少克/每100毫升，所有的细节我们都要替我们的会员把控，每一步都力求精益求精，通过优质的商品来赢得会员的信任与支持。因为核心是我们的会员们是来买我们的商品，优质的商品就是最好的服务。
其次，运营是天花板。你们看到层高9米的山姆，因为人家天花板高，这是有形的天花板。人家无形的天花板也特别高。很多零售企业会开店，普通门店的天花板很低，所以门店只能是店长。据公开资料显示，目前中国53家山姆去年贡献了超过1005亿元营收，这还是有6家山姆新开门店的情况下，所以目前山姆单店平均年营收超过20亿元。各位，20亿元啊！所以山姆门店的店长不叫店长，叫门店总经理。山姆的门店总经理执掌一家门店，管理20-30亿销售额(包括门店和门店延伸的前置仓)，这个数字已经远超过不少打拼多年的老板。根据中国连锁经营协会《2023年中国超市Top100》榜单，只有60家商超企业的年营收达到20亿元以上。而山姆的一家单店就可以做到，这就是我讲的无形天花板足够高。
而这个天花板背后，是强大的运营能力做支撑。所谓“运营能力”就是每一家门店的每一个细节都有标准，都有管理留痕，都有监督和反馈。而不是我一个董事长未来去盯100家我们fudi的大店，那我就是三头六臂也盯不过来。所以这方面是靠我们制度保障、也靠人才梯队建设来实现的。
最后，电商的“母店+子仓”的打法，未来会更是标配、而不是选配。我们知道，友商小象超市日订单量已经突破200万单。各位，这警醒我们，如果传统商超做不好电子商务，那么未来终将是无商可务。今天山姆的门店在新店开业前半年就会启动前置仓，门店尚未开业，前置仓就已经开始蓄客，不断吸引会员进行付费加入。直到会员数量足够，大店就会正式开业，这已经形成了一套非常完善的打法。而Costco也已经在中国6个城市、7家门店全部启动全城配送，以应对中国会员们旺盛的线上服务需求。这里告诉大家，我们fudi会员店也会在今年启动从门店5公里范围配送到全城配，再从全城配的热点区域，进化到前置仓的极速达。只有插上电商的翅膀，实体零售才有机会和未来。
以上，就是我今天想跟大家分享的内容。最后，我也想引用仓储会员店模式的发明人、行业鼻祖索尔·普莱斯先生所说的话作为结尾，与大家共勉。那就是——我的成功秘密很简单，但我不愿意公开谈论它，因为我害怕自己显得愚蠢，秘密就是：尽可能便宜地卖货。
注：文/吴忧，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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