封面新闻记者 孟梅
近日，永辉超市股份有限公司（公司代码：601933，公司简称：永辉超市）日前发布截至2024年12月31日的财报。财报显示，永辉超市2024年营收为675.74亿元，较上年同期的786.42亿元下降14%。
报告期内，2024全年线上业务营收146亿元，占营业收入21.7%，其中商品毛利率同比提升0.5%，主要得益于商品结构改善和商品成本调优。
永辉超市2024年净亏损为14.65亿元，上年同期的净亏损为13.29亿元；扣非后净亏损为24.1亿元，上年同期的扣非后净亏损为19.76亿元。
看到这里，有一个疑问：永辉超市在引入胖东来模式后为什么没有实现业绩跨越式增长？
成本结构与定位差异 高成本模式难以为继
众所周知，胖东来长期扎根于四线城市许昌，地租和人工成本低廉，且可能获得地方政府支持，得以将节省的资金投入员工福利与服务优化，形成良性循环。而永辉门店集中在一二三线城市，年租金成本达几十至上百亿元，调改后还需额外投入人力与服务成本，直接加剧亏损。
同时，胖东来通过深度绑定本地供应商和自建供应链实现高毛利，而永辉的供应链分散且议价能力较弱，难以复制这一模式。调改后商品结构优化（如引入胖东来爆款）反而因采购成本上升导致毛利率下降。
永辉调改后员工薪资涨幅仅20%，普通员工月薪最高6500元，店长2.2万元，远低于胖东来员工平均9886元、店长7.8万元的水平。休假制度也存在明显差距（永辉月休4天，胖东来年假长达150-180天），导致员工积极性不足，服务质量难以突破。
胖东来的“极致服务”源于员工对企业的归属感和主动创新意识，而永辉的调改更多停留在硬件和商品层面，员工仍受制于传统商超的考核机制，服务响应速度与主动性未显著提升，消费者体验与普通商超无异。
网红效应短暂，品牌吸引力不足
调改初期，永辉借胖东来品牌效应吸引客流，部分门店开业首日销售额暴增13倍，但消费者对“网红产品”的热情消退后，客流迅速回落。例如北京石景山门店开业三个月后日均客流仅为初期的60%。
从商业定位而言，永辉长期定位中低端市场，调改后试图融合胖东来的高端服务与名创优品的十元店模式，导致品牌定位模糊，难以形成差异化竞争力。永辉的调改仅覆盖部分门店（截至2025年4月仅完成61家），且投入重点偏向营销而非核心能力提升。例如，2024年调改门店累计亏损扩大至22.1亿元，而同期胖东来通过高利润支撑员工福利，形成可持续模式。
而在名创优品入主后，永辉在叶国富主导下转向“自有品牌+十元店”模式，与胖东来定位冲突。这种“混合战略”导致资源分散，未能形成统一的经营逻辑。2024年中国零售消费增速仅3.1%，传统商超普遍面临客流下降与成本上升压力。永辉调改后商品价格普遍上涨10%-15%，进一步削弱复购率。永辉2024年亏损14.65亿元，资产负债率达89.9%，流动负债超391亿元，调改投入依赖供应链优化与融资，但短期效果有限。
调改本质是“扬长避短”而非“换血重生”。胖东来的成功是区域垄断、成本优势与文化基因共同作用的结果，而永辉的调改仅模仿了表象，未解决高成本、低议价、品牌老化等根本问题。其当前策略更像“借势生存”，长期仍需通过供应链整合、数字化升级与精准定位实现转型。
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